Farxod Kamilov

Бугун муваффақиятга доимий ривожланишсиз эришиб бўлмайди
1. Бизнесда узлуксиз такомиллашишнинг энг муҳим манбаларидан бири — мижозларнинг фикр-мулоҳазалари ва шикоятлари.
2. Шикоятларнинг асосий сабабларидан бири — компаниянинг мижозга берган ваъдасини бажармаслигидир.
Савол:
Компаниянгизда мижозлар шикоятларини кўриб чиқиш ва ҳал этиш бўйича аниқ стандарт мавжудми?

Сизга иш учун эмас, балки қайси қарорларни қабул қилиш жараёнига жалб этилишингиз учун ҳақ тўлашади.
Икки инсон бир хил даражада меҳнат қилиши мумкин.
Бири презентация тайёрлайди, иккинчиси эса компания қайси бозорга киришини ҳал қилади.
Иккаласи ҳам банд, аммо уларнинг меҳнати қиймати мутлақо бошқача.
Бозорда ишланган соатлар ёки бажарилган вазифалар сони учун эмас, ҳақ тўлашади.
Ҳақ масъулият даражаси ва қабул қилинаётган қарорларнинг қиймати учун тўланади.
Шунинг учун карьера ўсган сари иш ҳажми эмас, балки сиз иштирок этадиган қарорлар даражаси ўзгаради.
Агар сизни стратегия, инвестициялар, маҳсулот ёки бизнесни ривожлантириш бўйича муҳокамаларга таклиф қилишса, демак бозор нафақат сизнинг кўникмаларингизни, балки фикрингизга бўлган ишончни ҳам баҳолайди.
Оқибатда мутахассиснинг қиймати унинг қанча иш қилиши билан эмас,
балки қайси қарорларни қабул қилишга ёрдам бериши ва қайси хатоларнинг олдини олиши билан белгиланади.
Кейинги босқичга қандай чиқиш мумкинлиги ҳақида эса кейинги постларда бўлишаман.

1979 йилда Канеман ва Тверски хулқ-атвор иқтисодиётини ўзгартирган феноменни тавсифлаб берди.
Йўқотиш эквивалент ютуққа нисбатан икки баробар оғриқлироқ қабул қилинади.
Бу «ҳафтасига 3 соат вақтингизни тежанг» деган таклиф «сиз ҳар ҳафта 3 соат вақтингизни йўқотяпсиз» деган ифодага қараганда камроқ таъсир қилишини англатади.
Маълумот бир хил, аммо натижа бошқача.
Деярли ҳар бир маркетолог қиймат таклифини (value proposition) фойда орқали ёзади: «эга бўлинг», «тезлаштиринг», «яхшиланг».
Бу мантиқни тушуниш мумкин: биз фойдаланувчи қандай манфаат олишини кўрсатмоқчимиз.
ЛЕКИН муаммо шундаки, фойдаланувчи мияси имкониятдан кўра таҳдидга кучлироқ жавоб беради.

Лидларни квалификация қилиш ҳақида
Сотувлар пасайишни бошлаганда, энг биринчи қилинадиган ишлардан бири — бу бюджетни ошириш.
Мантиқ тушунарли: трафик қанча кўп бўлса — лидлар шунча кўп бўлади. Аммо EdTech соҳасидаги битта кейс муаммо кўпинча умуман бошқа жойда бўлишини кўрсатиб берди.
Компания веб-сайт орқали ўқув дастурларини сотар эди. Ташриф буюрувчилар исми ва телефон рақамини қолдиришар, шундан сўнг ариза дарҳол сотув бўлимига тушарди.
Мантиқан тўғридек кўринади, аммо амалиётда менежерлар оддий нарсаларни тушуниб олиш учун биринчи мулоқотнинг салмоқли қисмини сарфлашарди: қаршиларида ким турганини, одам нима учун келганини, тажрибаси қанақалигини, айнан нимани қидираётганини ва маҳсулот унга умуман тўғри келадими-йўқми.
Бошқача айтганда, лидни квалификация қилиш сотув бўлимининг вақти ҳисобига амалга ошириларди.
Йўндалишни ўзгартиришди ва энди ариза менежерга ўтишидан олдин ташриф буюрувчига бир нечта оддий савол бериладиган қилинди. Жавоблар асосида унга энг мос келадиган бепул материал ёки дастур кўрсатилар, CRM-тизимга эса контактлар билан бирга унинг қизиқишлари, тайёргарлик даражаси ва мурожаат қилишдан мақсади ҳам тушар эди.
Лидлар сони камайди, аммо бизнес учун ҳақиқатан ҳам муҳим бўлган ҳодиса юз берди.
Менежерлар дуч келган одам билан эмас, балки контексти вазияти аллақачон тушунарли бўлган одамлар билан гаплаша бошлашди. Улар мижознинг эҳтиёжини тезроқ тушуниб, унга мос келувчи маҳсулотни таклиф қилишди ва истиқболсиз мулоқотларга камроқ вақт сарфлашди.
2 ой ичида ушбу канал келтирган даромад улуши
4
,2% дан
13
,8% гача ўсди.
Ушбу кейс бир қонуниятни жуда яхши кўрсатиб беради: аксарият компаниялар аризаларга ишлов беришни автоматизация қилишга ҳаракат қилишади.
Аммо мижозни тушуниш жараёнини автоматизация қиладиган компаниялар анча кам. Ваҳоланки, булар мутлақо бошқа-бошқа вазифалар.

Ассалому алайкум.
Spot.uz
да "Ўрта бизнес тузоғи: нима учун йиллик айланмаси 5 миллион доллардан ошган компаниялар ўсишдан тўхтайди ва буни қандай ўзгартириш мумкин" номли янги мақолам чиқди. Бу мавзу бизнинг бозор учун жуда теран ва долзарбдир. Мақолада ички тизимли чекловлар ва «қўлда» бошқариш методлари кенгайтиришни (масштаблашдан) қандай қилиб ортга тортиши батафсил таҳлил қилинган.
Ҳозирча рус тилида.
https://www.spot.uz/ru/2026/07/14/atom-consulting/

Бизнес таълим сифати билан норози
- мен шунга гувоҳман.
Университет ўз баҳолаш тизими нуқтаи назаридан муваффақиятли бўлиши мумкин. Шу билан бирга, узоқ вақт мослашиши керак бўлган мутахассисларни тайёрлаши ҳам мумкин.
Бизнес эса бошқа нарсани баҳолайди — битирувчи бугуннинг ўзида қанчалик қиймат ярата олади.
Университетлар таълим жараёни учун жавоб бериб, битирувчиларнинг ҳақиқий карьера муваффақияти учун жавоб бермас экан, таълим билан меҳнат бозори ўртасидаги тафовут вақтинчалик эмас, балки тизимли муаммо бўлиб қолаверади.
2та савол бор:
1. Бугун Ўзбекистонда нечта университет маркетологларни тайёрлайди?
2. Уларнинг битирувчиларидан неча фоизи қўшимча ўқитишсиз мустақил равишда бозор тадқиқотини ўтказа олади, аудиторияни сегментлай олади, CJM туза олади, unit-иқтисодиётни ҳисоблай олади, позициялаш ва маркетинг стратегиясини ишлаб чиқа олади? Ва бу эса якунда сотувлар ўсишига хизмат қилади.
Менимча, айнан 2-саволга берилган жавоб тизимнинг ҳақиқий ҳолатини анча яхшироқ кўрсатади.

Энг ноёб ва энг қиммат кўникма ҳақида
Авваллари ақлли консультантлар мижозларга фақат «нима қилиш керак»лигини айтар эди. Вақт ўтиб, бу етарли эмаслиги маълум бўлди ва улар «қандай қилиш керак»ни ҳам кўрсата бошлади. Лекин бу ҳам кутилган натижани бермади. Чунки «қандай қилиш»ни билишнинг ўзи натижа кафолати эмас.
Мижознинг ўзи ҳам муаммо компания ичидами, бозордами ёки иккаласининг кесишган нуқтасидами — яхши тушунади. Унга муаммони яна бир марта кўрсатиш — уни ҳал қилиш дегани эмас.
Яна бир қадам олдинга ўтиб, ҳеч нарса ўзгармаса қанча фойда қўлдан кетишини ҳисоблаш ҳам мумкин. Лекин бунинг ўзи ҳам натижа бермайди.
Унда нима натижа беради?
Менинг фикримча, натижани
ўзгаришларни бошқариш кўникмаси
беради.
Бу бир вақтнинг ўзида ҳам hard, ҳам soft кўникмадир.
Hard
— бу инструментлар:
• молиявий модель;
• тавсифланган бизнес-жараёнлар;
• жавобгарликлар тизими;
• янги ишлаш моделига боғланган KPI;
• маркетинг ва сотув тизими.
Soft
— бу одамлар билан ишлаш:
• жамоага янги тизимни қабул қилдириш;
• компания ичида ўзгаришлар коалициясини шакллантириш;
• ҳар доим мавжуд бўладиган қаршиликни енгиш;
• тезкор кичик ғалабалар орқали жамоа энергиясини сақлаб туриш.
Натижа фақат шу 2 қатлам бир вақтда ишлаганда пайдо бўлади.
Хўш, ўзгаришларни қаердан бошлаш керак?
Harvard Business Review кўп йиллардан бери бир хил фикрни такрорлайди: ўзгаришлар кўпинча нотўғри старт сабабли муваффақиятсиз тугайди.
HBR тавсиясига кўра, биринчи қадам — жамоада ҳақиқий шошилинчлик ҳиссини яратиш.
Джон Коттер бу ҳақда шундай ёзган: ҳақиқий шошилинчлик — бу жамоанинг умумий хулосаси, яъни ҳозирги ҳолатни давом эттириш мумкин эмас, чунки уни сақлаб қолиш нархи ўзгариш нархидан юқори.
Шунинг учун биринчи қадам — жамоа билан битта ростгўй суҳбат ўтказиш. Реал рақамларни столга қўйинг. Ҳеч нарсани ўзгартирмасак, бир йилдан кейин қаерда бўлишимизни кўрсатинг.
Бугун «нима қилиш керак»лигини деярли ҳамма билади. Энди ҳал қилувчи омил билим эмас. Ҳал қилувчи омил — компанияни эски ҳолатдан янги ҳолатга олиб ўтиш, темпни йўқотмаслик ва яна ортга қайтмаслик қобилиятидир.
Ҳақиқий супер инсон — бу ўзгаришларни бошқара оладиган инсон.

Барбара Минто, McKinsey’нинг собиқ маслаҳатчиси, яна 1980-йилларда ишбилармонлик презентацияларининг асосий хатосини топган эди.
Биз ҳикояни тарих сингари қурамиз, яьни аввал контекст, кейин таҳлил, ва фақат охирида хулоса.
Хулосагача етиб борган пайтда раҳбар аллақачон тингламайди.
Минто мантиқни тескари қилди. Аввал жавоб. Кейин далиллар.
Пирамиданинг тепасида — асосий фикр, ўқувчининг боши ичидаги саволга ягона жавоб. Унинг остида — уни қўллаб-қувватловчи 3 та аргумент. Янада пастда ҳар бир аргумент остидаги фактлар. Асосида — хулоса ва аниқ ҳаракатлар.
Сиз дарҳол оладиган фойда.
Раҳбар 30 сонияда моҳиятни тушунади, ҳатто кейин эшитмаса ҳам. Қарорлар тезроқ қабул қилинади чунки энг асосийси охирда яширилмаган.
Қўшимча саволлар камаяди, структуранинг ўзи уларни берилгунча жавоб беради.
Ва энг кутилмагани сиз ўзингиз ҳам аниқроқ ўйлай бошлайсиз, чунки пирамида ёзишни бошлашдан олдин жавобни ифодалашга мажбур қилади.
McKinsey’нинг энг яхши memo’лари, директорлар кенгашидаги маърузалар ва кучли инвестпитчлар айнан шу тарзда тузилган.

🇺🇿
Узбекистон -
🇵🇹
Португалия
0:5
Хакам
🏳️‍🌈

Ўзбекистонда бу ҳақда деярли гапиришмайди.
B2B outreach ҳақидаги бир мақолани таҳлил қилдим.
Совуқ хабарларнинг 95% и жавоб олмайди.
Сотувчиларнинг 48% биринчи хабардан кейин бирорта ҳам follow-up юбормайди. Яна 44% иккинчи уринишдан кейин тўхтайди. Шу билан бирга, муваффақиятли B2B сотувларининг 80% и 5 та ёки ундан кўпроқ алоқа нуқтасини талаб қилади.
Яъни жамоаларнинг ярми натижа бошланадиган жойга етиб келишидан олдин тўхтаб қолади. Кейин эса раҳбариятга ҳалоллик билан инструмент ишламаяпти деб айтади.
Яна қизиқроғи шундаки, юборувчиларнинг атиги 5% ҳар бир хабарни персонализация қилади. Айнан улар 2–3 баробар кўпроқ жавоб олади.
Персонализация қилинган хабарлар ўртача 18% жавоб беради, шаблон хабарлар эса атиги 9%.
Қабул қилувчига навбатдаги контакт сифатида эмас, балки аниқ бир инсон сифатида муносабатда бўлиш натижани икки баробар оширади.
Лекин деярли ҳеч ким буни қилмайди.
Натижа тадқиқотни талаб қилади.
Тадқиқот эса иллюзиялардан воз кечишни талаб қилади.